Ao alinhar estratégia da empresa e perfil dos colaboradores, gestão por competência propõe uma mudança na forma de trabalhar as políticas de RH, permitindo a retenção dos talentos 27/07/2013 12:09
A proposta é simples. Identificar o perfil profissional adequado às estratégias e diretrizes corporativas, aperfeiçoando os pontos fortes e atacando os de maior carência. Ao promover esse alinhamento, a gestão por competência vem chamando a atenção das empresas de contact center, que aderem como forma de engajar e desenvolver os colaboradores. "As empresas tem despertado para a necessidade de canalizar seus esforços para o desenvolvimento dos colaboradores, o que no fim das contas, é seu maior patrimônio", comenta Márcia Luz, sócia-presidente da Plenitude Soluções Empresariais e coach. Ela explica que a metodologia permite às empresas trabalharem com foco, direção, descobrindo os verdadeiros potenciais e gaps de desempenho.
De acordo com Eduardo Carmello, diretor da Entheusiasmos Consultoria em Talentos Humanos, esse modelo de trabalho sistematiza, coordena, avalia e incrementa as capacidades que uma organização e os profissionais possuem, com a finalidade de ajudar a empresa a atingir os seus objetivos estratégicos e tornar-se constantemente valiosa e diferenciada em seu marcado. "A gestão por competências é uma ferramenta que tem sido tratada como pré-requisito para as organizações que pretendem aumentar sua qualidade, desempenho e valorização", conta. A metodologia, segundo o especialista, manifestada de maneira criteriosa pode ser considerada como uma solução proativa para questões como avaliação de desempenho, capacitação e reconhecimento de talentos, entre outras atividades inerentes à área de gestão estratégica de pessoas. Nesse sentido, ela permite às empresas de contact center diminuir as taxa de turnover e absenteísmo. "O modelo cria intervenções e práticas mais específicas para os talentos."
Para implementá-la, Euclides B. Junior, consultor, palestrante e facilitador da Leme Consultoria, revela que o primeiro passo é identificar as competências da organização e as competências das pessoas. Em seguida, confrontar as informações obtidas a fim de identificar necessidades de capacitação e potencialidades dos colaboradores. Por fim, dar feedbacks, alinhando sempre um plano de ação a fim de garantir o alinhamento entre a organização e seus profissionais. No entanto, antes de adotar, é imprescindível que haja o apoio efetivo da alta direção, de acordo com Junior, defendendo que líderes e liderados precisam ser sensibilizados e envolvidos em cada etapa. O facilitador da Leme Consultoria chama a atenção ainda para a necessidade de compreensão da realidade de cada empresa para que a implantação atinja os objetivos. "A cultura de cada empresa precisa ser devidamente respeitada. A implantação em uma empresa, mesmo que de um mesmo segmento nunca será igual a outra."
PREPARADA PARA CRESCER
Aliada para a sustentação do crescimento da Almaviva no Brasil, a gestão por competência faz parte das estratégias da empresa desde o inicio das operações no País. Assim que a operação foi criada, a empresa já imaginava o caminho de crescimento que queria percorrer, segundo Roberto Ribeiro, diretor geral comercial da Almaviva. "E precisávamos ter os profissionais certos, preparados para os desafios que viriam pela frente, sobretudo motivados para enfrentá-los de forma a alinhar os objetivos da organização e seus clientes", conta.
A empresa fez inicialmente, na época, uma avaliação completa de competência dos gestores e baseados no resultado foi criado um Plano de Desenvolvimento, cujo objetivo foi aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador. Como resultado, o diretor conta que o projeto tem melhorado o relacionamento entre gestores e liderados, fazendo a empresa evoluir qualitativa e quantitativamente. Ele pontua que a metodologia é capaz de avaliar e, consequentemente, mapear gaps e fortalezas do quadro de gestão propiciando assim a empresa uma visão moderna dos profissionais focada nos negócios, clientes e no desenvolvimento dos mesmos.
Quais as ferramentas usadas para identificação desse indivíduos? oque fazer quando o potencial analisado não se encaixa nos padrões da empresa? qual medida tomar quando existe mais indivíduos com um mesmo potencial, onde se aproveitaria apenas 1? O favoritismo não seria uma barreira na identificação e implantação desses possíveis potenciais?
ResponderExcluirVamos por partes... Primeiro questionamento: Quais as ferramentas usadas para identificação desse indivíduos? Existem ferramentas gerenciais que podem contribuir na análise do perfil de cada funcionário. Essas ferramentas variam desde avaliações por profissionais especializados em psicologia, treinamento e formação, passa por ferramentas tecnológicas, quando a empresa dispõe desse tipo de ferramenta, ferramentas de Avaliação 360º entre outras. Mas de todas as ferramentas, gostaria de destacar uma poderosíssima que é o olho clínico do seu líder imediato. Se este sabe identificar potencialidades e sabe desenvolver, a tendência pe excelente, desde que a parte esteja interessada nesse acompanhamento e processo de coaching.
ExcluirSegundo questionamento: oque fazer quando o potencial analisado não se encaixa nos padrões da empresa? Em relação a isso, existem duas etapas importantes: A seleção que pode identificar de imediato as potencialidades e perfil desejado pela empresa para cobrir determinada função e período de experiência. Mas não cabe só a empresa avaliar se vale a pena avaliar se o perfil não se encaixa. O próprio funcionário pode ter o feeling de perceber se não se encaixa no padrão e procurar um rumo que lhe seja mais interessante e promissor. Terceiro questionamento: qual medida tomar quando existe mais indivíduos com um mesmo potencial, onde se aproveitaria apenas 1? A resposta é simples e tem dois pontos de vista: o da empresa que escolhe o melhor e procura dar feedback ao outro(s) para quue entenda qual a oportunidade de melhoria e busque ajusta-lá para uma próxima oportunidade. O ponto de vista do funcionário é ter a maturidade de aprender com seus erros e saber que outras oportunidades virão e ele poderá aproveitar caso tenha se corrigido. Quarto questionamento: O favoritismo não seria uma barreira na identificação e implantação desses possíveis potenciais? O que você chama de favoritismo? Seria escolha de profissionais por "amizade" ou afinidade? Se for isso, conforme entendi, eu diria que essa empresa corre risco de desajustar seus processos com esse tipo de atitude. Mas por outro lado é muito fácil culpar seu próprio fracasso com a desculpa de que alguém foi escolhido nqa sua frente por questões pessoais... Aconselho você a fazer uma reflexão e avaliar se foi assim mesmo, pois normalmente é desculpa. Caso seja isso mesmo, não desanime, pois talvez você esteja em um nível acima e na próxima esquina tem algo melhor te esperando.